稻盛和夫阿米巴模式_精益管理大師_3A精益管理顧問

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  導讀:

  阿米巴經營是一種:通過化小企業組織,按分部門計劃制打造自主經營體,獨立核算,各自對其負責任,從寡頭變全員經營。是為了幫助企業建立培養人才的三公賽馬平臺。

  日本經營之圣

  在日本商界有這樣一位老人,他已84歲高齡,只要你跟任何一位企業界人士提起他,無不肅然起敬,包括中國在內的很多企業家,甚至馬云都對他敬仰不已,還親自向他請教過問題。

  他就是素有經營之圣之稱的稻盛和夫,一生中創辦了兩所上市公司,名下產業集團的銷售總額達1兆2000億日元(相當于人民幣733億五千六百萬)。78歲時受政府邀約重新執掌面臨破產的日本航空公司,他僅僅用3年的時間就讓它起死回生。他獨創的《阿米巴經營》管理模式被眾多企業引用,他把哲學精神嵌入商業運營中,季羨林先生評價稻盛和夫是企業家兼哲學家第一人。

  為何叫阿米巴模式?

  “阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思,屬原生動物變形蟲科,蟲體赤裸而柔軟,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于其極強的適應能力,在地球上存在了幾十億年,是地球上最古老,最具生命力和延續性的生物體。

  京瓷公司經歷了4次全球性的經濟?;家倭⒉壞?,并且還得到了持續發展。在上世紀90年代末期,亞洲金融風暴過后,日本很多大公司都出現問題,原本名不見經傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學者們紛紛開始研究京瓷公司,后來發現京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似,于是得名“阿米巴經營”,通過這樣一種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營,進而實現“全員參與經營”。在阿米巴經營方式下,企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”,調整到最佳狀態,即能適應市場變化的靈活組織。目前中國企業進行借鑒和改良所形成的“三人小組”模式也屬于阿米巴經營模式的一種。

  阿米巴模式經營的本質

  阿米巴經營本質是通過簡化性的經營報表,量化員工權利與責任,甚至量化到個體單位時間的投入與產出。阿米巴經營其實不僅指的是數據化管理,而且包涵了對人的財產權與創造權力的敬畏。但并不是所有的部門與工作都可量化的,比如財務、人事、品牌、研發等,這是阿米巴落地的難點,也是最能體現企業家精神的地方。在這方面,有些老板由于不懂得有所為有所不為,結果把阿米巴做成了自己進一步利欲薰心地壓榨員工的工具,打擊了員工積極性,也違背了制度經濟學的基本常識,讓復雜的市場制度毫無原則地取代了組織制度,無謂地抬高了企業交易成本!

  實際上,所謂大道至簡,稻盛和夫的那些寫在書上的理論都很簡單,根本沒有任何高深的東西,任何一個高中生水平的人都能看得懂。只是稻盛和夫身上另一點難能可貴的東西,卻不是每位普通企業老板能夠學到做到的,那就是其苦行僧式的出世情懷與知行合一式的專業精神。要知道,稻盛和夫可是出過家的人,看淡了財富,也看淡了生死;而所謂無欲則剛、上行下效,在這樣的企業家面前,哪位員工會有理由去拒絕或不相信他呢?以這樣的企業家為圓心構建起來的生產關系,能不成為生產力提升的有力基礎嗎?同時稻盛和夫雖然自己不聰明,初中高中大學考試常常不及格,想當醫生都沒資格,最后只能到陶瓷廠找工作,但這樣反而讓他更注重專業智慧上的借力,認為企業最重要的三個經營要素是專業人才、金錢和技術。加上現場顯現出的所謂神靈(這種說法貌似神秘,實際上就是心理學上所謂的墨菲定律,或者說心想事成),才得以成就他的偉大事業。

  推行阿米巴經營,關鍵的6個要素

  1、企業文化

  阿米巴經營之所以能在日本弘揚開來,很大程度與他們團結協同的文化背景息息相關,在京瓷,公司的使命是追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類和社會的進步做出貢獻,其經營哲學是“做人何為正確”,這些崇高目標和原則,加上日本的社會文化背景,為京瓷的成功打下了堅實基礎。

  作為國內企業來說,要培育良好的企業文化土壤,制定公司的核心價值觀,這是經營改革成功的有利保障;在阿里巴巴和京東,對價值觀的考核,已經提升到重要位置。

  2、領導人才

  阿米巴經營要有懂業務、懂經營的優秀人才,為人正直,處事公平,并能帶領員工共同為經營目標而奮斗。京瓷已經成立了幾千個阿米巴,培養了一大批的領導人才。反過來,阿米巴的經營業務又提升和鍛煉了這些領導人才,使公司的人才隊伍建設,日益強大。

  公司之間的競爭,不外乎是人才的競爭,打造一批懂經營、擁有全局意識的管理者,可今后的發展和擴張提供強有力的支持。就國外的公司來看,微軟、GOOGLE、FACEBOOK,無一不是搶奪人才的高手。

  3、利益分配

  阿米巴經營與承包責任制不同,承包責任制是留夠集體的,剩下的利益都是自己的,盈虧自負。阿米巴并不提倡成果主義,他們認為成果主義最終會招致嫉妒和怨恨,所以薪酬管理并不與經營業績掛鉤考核,而是崇尚實力主義。

  無獨有偶,國內不少企業也揚棄了提成工資、與利潤掛鉤的獎金制度這些“毒藥式”的管理措施,例如新東方、海底撈、小米等。

  4、授權管理

  作為獨立經營的實體,阿米巴的管理者具有較大的經營管理權限,但是,從另一方面來說,稻盛和夫認為:人總有鬼迷心竅的時候,也會犯錯誤。所以在公司內部確立了雙重確認原則,即采購、財務、印章等方面的管理,需要至少2人監督確認。此外,京瓷也提倡領導要身先士卒,不能完全放權給現場。所以京瓷的授權管理,可謂收放有度。

  從授權管理來說,參考美的集團“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”十六字原則,建立授權管理體系,是業務和流程順利開展的前提。

  5、統計核算

  京瓷統計核算工作,準確性是基本要求,要求物資和資金必須一一對應,收入也必須對應費用支出;其次,阿米巴的核算周期以月度為單位,但主要的業績數據,每天都會用日報的形式進行分發,以便于發現問題和改進;最后,經營必須持續改善,精益求精,不斷優化和提高經營數據。

  隨著計算機輔助管理技術的發展,越來越多的應用系統可支持內部的數據統計核算,建設信息化系統,研究公司內部大數據,可為經營助力,甚至成為市場制勝的法寶。

  6、持續改善

  阿米巴經營的作用,正是幫助企業(員工)實現持續改善,日益精益。首先它從哲學的高度,優化企業人的意識。如果企業人的意識不能得到提升,那么所有的體制設計都事倍功半,或者完全失去效能,甚至恰得其反。

  為了企業進步,那就要不停地改善出現的問題。業績分析與改善是通過如下幾大步驟,按照PDCA原理進行循環業績改進,實現企業的可持續經營。業績改善的邏輯:從經營報表上找出表面問題→分析問題產生的原因→制定改善對策→按對策實施→檢查效果→鞏固措施和防止問題再發生,其中根據問題的表象分析出問題產生的源頭是整個業績分析的關鍵。

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